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企業組織與管理案例范文 第一篇

史能夠明鑒，知古能夠鑒今。感激集團公司組織了這次企業管理課程的培訓，感激郭毅教師活力生動的講解。經過這次學習，使我在有關企業管理、企業戰略、企業文化方面有了進一步的認識。結合工作實際，深有體會。

一、企業管理方面

所謂企業管理就是企業在經營活動中進行組織，計劃，控制，協調系列智能的總成。主要體此刻領導力這方面，管理學界有句名言：一頭獅子領導的一群羊能打敗一只羊領導的一群獅子。這句話說明了管理者領導力的重要性，同時，也隱含著團隊的力量。

管理者既要加強學習、提高素質；又要樹立良好形象，加強管理。要注重嚴于律己，以身作則，以領導魅力帶動、影響、促進企業員工改善工作，為實現共同目標而努力奮斗。要達成這個目標我們還需要高效的團隊，希丁克以往說過這樣一句話“成功的團隊沒有失敗的個人，失敗的團隊也沒有成功的個人＂。優秀團隊的建設是企業成功的保障。那么一個團隊建設的核心是什么：就是達成目標，是一個具體的被管理者和員工都能認同的戰略方向。

一個團隊有了明確的目標去努力并加以完善的制度和強有力的執行力作保障，這就是一個成功團隊的基礎。當身處領導崗位時，最關鍵的不是你能做什么，而是自我能讓各種專業的人才按照你的意圖或者決策發揮他們的專業特長去做事。作為，應當能夠在不一樣場合、不一樣時期、不一樣員工的素質水平下都能縱橫捭闔，游刃有余，靈活處理日常工作中發生的每一個故事的細節，讓每一個員工的思路跟著你走。郭教師說“中層看當年，高層看長遠。”這句話的意思是作為應當有長遠的眼光。眼光有多遠，世界就有多大。眼光長遠的人，才會有著廣闊的天地，敢去拼搏、敢去奮斗，才能帶好團隊走向輝煌。

二、企業戰略方面

企業戰略是對企業各種戰略的統稱，其中既包括競爭戰略，也包括營銷戰略、發展戰略、品牌戰略、技術開發戰略、人才開發培訓戰略、資源開發戰略等等。x總一再強調20xx年是人才年，人才開發培訓戰略是今年的重中之重，并成立了清源職工培訓中心，以人才戰略為中心向各種戰略發展，在此刻這個時代，人才能夠說是最重要的，企業要做大，就要重視人才。如果修長城，人才就是基石；如果建大廈，人才就是棟梁；如果搞企業，人才就是成功的保證。人才是一個公司必不可缺少的，擁有人才就代表擁有實力，擁有未來的發展！

經過學習，使我對企業管理和企業發展有了新的認識，在今后的工作中要再接再厲，加強學習，將理論落實到實際工作中，不斷提高自我的認識水平和工作本事，為公司的發展貢獻自我的力量。

企業組織與管理案例范文 第二篇

企業管理：專業化與多元化（案例分析）

例1:招商局業務多元化與經營專業化。招商局全稱招商局集團有限公司，是1872年12月26日在舊中國xxx洋務運動xxx時期創立的。它是第一個在中國采用股份制企業組織形式，相繼開創了中國近代民族航運業，采礦業，冶煉業，金融業，紡織業等的著名民族工商企業。新中國成立后，作為國有大型企業集團，總部設于香港，業務遍布香港，內地，東南亞等地區。改革開放后，招商局創辦了第一個改革開放的試驗田——xxx蛇口工業區xxx，在分配制度，人事制度，住房制度等方面率先改革，發起設立了國內第一家股份制商業銀行(招商銀行)，保險公司(平安保險)，律師事務所(蛇口律師事務所)，會計師事務所(蛇口中華會計師事務所)，企業財務公司等，從一個單一的航運企業發展成為綜合性企業集團。 改革開放到20世紀90年代中期，招商局經歷了非理性的多元化擴張和盲目投資，高峰時擁有各類公司500余家，涉足的業務領域有16個之多，包括航運，交通運輸，基礎設施，金融服務，房地產，貿易，船舶修理，制造業，酒店，旅游等。資金來源主要有三大塊:一是集團借用國際金融市場的外債;二是各下屬機構在國內銀行的貸款;三是部分上市公司的融資。但是，集團在運營中只有很少的業務有價值回報，大多數業務均不賺錢。同時，集團管理鏈條超過七級，內部管理失控現象明顯。90年代中期，亞洲金融危機之前集團的整體負債高達60%以上。1997年金融危機之中，招商局還面臨著用人民幣支付外債的壓力，不僅承擔匯率風險，還要支付高昂的手續費用。生死關頭，靠政府伸出xxx求援之手xxx，力挽搖搖欲墜的危局。主要采取了三招:第一招讓銀行繼續放貸內地公司，輸血;第二招，國家出資幫助解決對外支付危機;第三招，無償劃撥國有資產，充實招商局集團實力。形成招商局危機的主要原因是三條:(1)產業過度多元化;(2)投資過于分散;(3)管理層次過多，人稱xxx三過xxx。第一次動手是1997年，主要是采取歸并，合并同類項的方式，盤活存量資產;第二次是2014年動大手術，企業進行重組:提出多元化發展。需要專業化經營和強化總部功能的兩大政策，把16個行業重整為三大核心產業:交通基建業;金融業;地產業;在管理重組中，減少管理層次，縮短管理鏈條，實行扁平化管理，強化集團總部決策和資源配置功能，塑造組織優勢。在此期間，取消了五個一級公司建制，清理各類公司100多家，形成 1

了xxx集團總部——戰略業務主體——生產經營單位xxx三個管理層次。兩次變革使公司從2014年開始出現重大轉機:至少取得兩大成效，第一，集團整體素質提升。具體表現在:(1)集團經常性利潤上升;(2)財務狀況大幅改善;(3)資產質量明顯改善;(4)現金創造能力顯著增強;(5)管理效率提升，管理成本下降;(6)投資發展能力提升。第二大成效是核心產業競爭力增強。業務重組后，招商局集團業務構成發生了較大變化，從原分散的16個行業領域轉變為三大核心產業:交通基建業，房地產業，金融業效益節節攀升，不少創造驕人業績，進入良性循環。經過四年的戰略重組，招商局集團完成了產業收縮，基本形成了金融，實業并舉的格局，集團整體素質顯著提高。2014年底，招商局擁有總資產約600億港元，利潤總額近60億港元，創下歷史新高，為再創輝煌奠定了良好的局面。

例2:萬科——從多元化到專業化。萬科企業股份有限公司(以下簡稱萬科)成立于1984年5月。1988年12月，公司率先向社會發行股票，資產及經營規模迅速擴大。2014年，公司將直接及間接持有的萬佳百貨股份有限公司72%的股份轉讓給中國華潤總公司及其附屬公司，成為知名的從事房地產業的專業公司。公司在創建之初，經歷了多元化的喜悅和無耐。尤其是到1992年底，萬科已擁有55家附屬公司和聯營公司，涉及到服裝，飲料，商貿，地產，文化，傳媒等13個行業，遍布全國38個大城市，而且都賺到了錢。但是好景不長，幾年下來，由于經營范圍廣，戰線拉的長，加上資金有限，萬科在每個行業都是比上不足，比下有余，難以實現規模經濟，缺乏競爭優勢。為了彌補資金不足，萬科試圖進行境外融資。然而，渣打銀行，法國匯理等一些歐美風險基金，對萬科在每個領域賺錢的贏利模式不感興趣。這些機構認為:在任何業務領域，都是排名靠前的幾家大公司賺大頭，其他多數公司賺小頭。如果要選擇投資，首先要選擇在房地產開發，工業生產，進出口貿易及連邊鎖商貿，影視文化等各自領域中最大的公司，不會考慮不大不小的萬科公司。1993年1月，王石在上海召開萬科高層管理人員的會議，會議做出了萬科從原有多元化模式收縮的決定，徹底改變了萬科的經營模式和企業命運。那次會議取得兩項共識:第一，房地產業在中國于新興行業，隨著城市化建設水平和人均gdp的提高，城市居民住宅市場具有巨大的潛力，而且該行業尚未形成壟斷，如果致力于房地產業，萬科存在脫穎而出的機會。第二，連鎖商業在中國方興未艾，而且萬佳百貨當時的經營非常好，在深圳甚至

優于國際巨頭沃爾瑪。因此，萬科最終把房地產和連鎖商業確定為集團的核心產業。并提出了xxx不熟不做，不懂不做xxx的專業化經營理念。在確定了核心業務后，萬科開始對旗下的各項業務刪繁就簡，不斷地將企業資源向核心產業集中。萬科通過關停并轉附屬企業和聯營企業，回收資金約1。3億元，并基本完成了xxx房地產，連鎖商業xxx以外的非核心業務的調整。接著轉讓萬佳百貨。萬科涉足商業連鎖之后，雖然在該領域內的成績不錯，但經營連鎖商業零售業，難度非常之大，行業成功率實際上并不高。根據國外的統計，連鎖商業零售企業開業第一年的破產率為35%，開業五年后的破產率為92%，可以說是沙里淘金。連鎖商業零售業經營成功，一要靠管理經驗，二要靠經營規模。但管理經驗需要時間積累，經營規模則需要有較強的資金實力作后盾。從萬科自身的能力看，在住宅房地產開發方面的能力要明顯強于連鎖商業。1996年，萬科做出了進一步專業化的選擇，即退出連鎖商業，集中資源發展房地產業務，走xxx地產專業化路線xxx。2014年萬科將持有的深圳市萬佳百貨股份有限公司72%的股份全部轉讓給中國華潤總公司及下屬公司，萬科從此不再投資零售行業。轉讓萬佳股份所獲得的資金為萬科的房地產發展提供了強有力的支持，在一定程度上緩解了萬科進行土地儲備和項目發展需要大量開發資金的局面。至此，萬科終于做完了最后的xxx減法xxx，集團專業化戰略調整全面完成，成為真正意義上單一業務的房地產集團，并且只專注于開發居民住宅地產。在房地產行業內萬科繼續做專，走了幾步妙棋:第一，避開當時獲得高利潤的高檔寫字樓，商住樓，而選擇了投資居民住宅樓為主。1993年下半年，當我國國民經濟實施宏觀調控，房地產市場開始走向疲軟，大量高檔寫字樓，商住樓出現滯銷，許多開發商資金被套牢，導致許多房地產開發企業破產倒閉之時，而以開發住宅樓為主的萬科公司則幸運地逃過了一劫。第二，在投資居民住宅樓開發模式中，切入點選擇了城鄉結合部地xxx住宅花園品牌xxx。一是征地比較容易且價格低廉，為公司囤積了一大片土地資源，二是有利了降低住房價格房子好賣。第三，從2014年起，萬科與中行，農行等各大銀行相繼簽訂全面銀企合作協議，搭建資金平臺，開展新一輪擴張，至2014年慶祝，萬科20歲生日時，已在全國19個城市周邊攻城掠地，初步形成了以珠江三角洲，長江三角洲和環渤海三大區域為核心，其他城市為輔的xxx3+xxxx的房地產開發戰略布局。萬科計劃未來十年銷售額目標定為1000億元，并將在xxx專業化xxx的基礎上走向xxx精細

化xxx，并把xxx有質量的增長xxx作為新的經營策略。

幾點啟示：專業化與多元化是一對矛盾，專業化的樸素思想是集中優勢兵力打殲滅戰，多元化的樸素思想是要把一簍雞蛋放在十個籃子里打游擊戰，分散風險。雖然很難說專業化好還是多元化好，但也有一種樸素的想法是，任何企業的資源和能力是有限的，把有限的資源和能力分配到多個目標上不如集中到一個目標上。從管理上講，看一簍雞蛋比看十個籃子要方便得多。招商局和萬科，雖然企業性質不同，企業規模差別很大，卻相似地都曾經涉足過十幾個完全無關行業，而且兩者多元化的初衷都是想要做大企業。在多元化經營進程中，招商局和萬科都關注到了多元化有利的一面，即分散經營風險，創造新的獲利機會等，但兩者的多元化過程都沒有關注協同效應，范圍經濟以及核心競爭力的復制或適用。萬科當年的多元化很典型，因為市場機會太多，市場的邊界就是深圳范圍。比如賣礦泉水只要在深圳賣好了就賺錢，萬佳百貨沒有全國性的對手或者世界性的對手。因此萬科當年幾乎做什么都是賺錢的。如果沿著這邊路走到現在，在每個領域里都會碰到專業化的強勁對手，如礦泉水碰到娃哈哈，百貨超市碰到沃爾瑪等。但今天的萬科，專注房地產，在房地產領域里專注住宅，在住宅領域里專注城鄉結合部的中高檔住宅，在中高檔住宅中專注于小區物業服務能力。因此，萬科的核心競爭能力和優勢十分清楚，總裁王石可以放心地到處登山探險。萬科的今天是一種精心戰略設計和執行的結果，因此萬科應該是所有中國企業中發展前景最清晰地企業之一。招商局對多元化危害地認識起源亞洲金融危機導致地資金鏈斷裂，而在多元化之外，它還有其他許多國有企業集團共有的問題，如管理層次過多。因此招商局對自身問題的剖析，采用的邏輯思維和分析方法和達成的共識對大多數國有企業具有普遍性的指導意義。值得學習得還有，招商局的戰略執行相當果斷有力。招商局的領導團隊堅持戰略調整目標，克服來自各層面的反對意見和阻力，加強總部的調控能力，以及堅決放棄xxx還能賺錢但非集團長遠發展的投資項目xxx的誘惑。招商局戰略執行的結果充分驗證了這種戰略思想的正確性。招商局和萬科都是國內企業從非相關多元化經營轉向專業化回歸的典型代表。我國目前很多企業最大的短處就是實力不足，資源和資金有限，不具備過早過快實施多元化經營的基本條件，因此采取專業化經營戰略相對有效。找到自己的競爭優勢，回歸自己的核心業務是中國大多數企業擺脫當前困境的有效途徑。

企業組織與管理案例范文 第三篇

通過此次管理培訓，從中得出一些企業管理培訓心得體會，身為企業對不良品是如此的痛恨至極，又有哪位企業員工敢無視產品品質?企業對于執行不折不扣的表率，如同榜樣的力量，將會潛移默化地影響和引導組織內部各階層的員工對執行力的理解與踐行。

執行力，對于企業、組織、團隊而言意味著什么呢?換言之，如果一個企業或組織、團隊沒有執行力或執行力不強，對企業、組織、團隊而言將會產生何程度的影響?眾所周知，執行力實則是一種操作潛力，而這種操作潛力是貫徹企業戰略，完成預定目標的潛力。試想一個企業或組織或團隊沒有執行力抑或是執行力不強，勢必意味著企業擬訂的戰略規劃無法落地開花，自然就無從談起結果乃至收獲成功的喜悅，分享投資回報的利潤;抑或試想一個執行力不強或者缺乏的企業、組織、團隊，勢必對所執行的任務會打折扣;而一個被執行者打了折扣的任務最終的執行效果會是令人滿意的嗎?北京奧組委顧問魏紀中在日前應對媒體采訪是強調“國外媒體說中國的x問題產生根本在于沒有一個好的制度的說法是不符實際的，北京奧組委之所能全世界人民交出一份滿意的答卷，沒有發生重大違規違法事件，關鍵在于具備了很強的執行力”(此非魏紀中原話，大意是這樣)。因此，一個企業、組織、團隊沒有了執行力抑或執行力不強，即便是再完美的戰略，再周密的規劃，最終都將形同虛設甚至會給企業、組織、團隊帶來毀滅性的災難!因為好的戰略，周密的規劃都務必由強有力的執行力來支撐，否則，戰略、規劃就如同空中樓閣，如同無源之水，無根之木，只需微風輕拂便轟然倒塌。

企業組織與管理案例范文 第四篇

在公司的組織下，3月xx日晚，本人有幸參加了由鄭文生講師主講的《績效管理深度輔導與應用九步曲》培訓公開課，一個晚上的學習下來，感覺受益匪淺，公司實行績效考核管理辦法已經有些時間了，可是自我一向對績效考核的概念、意義、作用等都不是十分了解，聽了鄭教授的課，頓時有種茅塞頓開的感覺，現將學習心得總結如下：

一、績效考核是一項系統工程，涉及到公司的發展規劃、戰略目標體系及其目標職責體系、指標評價體系、評價標準、評價資料及評價方法等，其核心是促進公司管理水準的提高及綜合實力的增強，其實質是使員工個人的本事得以提升，并確保人盡其才，使人力資源的作用發揮到極致。

二、績效的一個誤區與六個共識

一個誤區：

1、績效=扣工資，讓員工沒有安全感。

六個共識：

1、績效=以結果為導向的思維模式建立；

2、績效=員工行為標準的量化；

3、績效=以過程管控為導向工作習慣養成；

4、績效=管理改善的窗口；

5、績效=考罰分明的職責標準；

6、績效=效率化管理工具，公司戰略推導的工具；

三、績效考核的目的以及意義是為了實現公司和員工的共同提高，并不僅僅是為了薪酬體系的設計，績效考核的根本目的是為了提升公司和員工的績效本事，績效考核管理的作用主要體此刻以下幾個方面：

1、就公司而言，能夠作為公司整體運營管理改善的基礎。經過整體績效管理，能夠發現公司運營狀況，及時了解發展戰略實施過程中存在的問題，并經過修正策略，跟蹤行動計劃和績效結果，從而保證發展戰略的實現。

2、就個人而言，能夠了解員工長期的績效表現，因為能夠針對性的開發培訓計劃，提高員工績效本事。并且作為員工職業發展過程中，選拔、輪崗、晉升的參考依據。當然，在績效管理中，必須要保證對員工績效過程的跟蹤，而不僅僅關注結果，僅有全面了解員工績效過程的表現情景，才能準確評估員工的發展趨勢。

3、管理層面，績效考核是公司評價員工表現的基礎。公司能夠根據績效考核來確定員工的薪資、獎金以及員工的晉升等問題。

4、發展層面，從發展的角度來講，公司能夠經過比較不一樣年份績效考核的標準不斷改善公司的規章制度，同時及時發現制約公司發展的瓶頸。

總的來說，績效考核是以促進公司機制建設，實現隊伍管理的正規化、標準化、制度化為目標的一種管理方式。在執行績效管理的過程中，要時時牢記考核的目標，不要為了考核而考核，要確保制度的執行到位，同時應當把績效考核貫穿到企業的文化當中去，經過文化與制度的雙重力量，不斷減少“人垢”，不斷提升企業團隊的戰斗力。

企業組織與管理案例范文 第五篇

1．悅來企劃有限公司（以下簡稱企劃公司）是悅來集團公司（以下簡稱悅來）控股的子公司，注冊資本為600萬元。自1998年設立以來，企劃公司一直贏利，凈資產收益率為20%左右，年創稅后利潤200萬元以上，營業收入年增長率為30%左右。然而，就是這么一個既贏利又在發展的公司，2014年被悅來悄無聲息地關閉了。

原因很簡單，用悅來創始人的話說：“悅來創辦企劃公司的初衷，是期望企劃公司能夠開展管理咨詢、企業策劃業務，借此提升悅來整體形象。悅來的主業是汽車零部件，凈資產收益率在10%以上，悅來不缺錢。悅來創辦企劃公司，不是要企劃公司賺錢，經營油條燒餅也能賺錢，但悅來集團公司不賺這個錢。”實際上，企劃公司開展的是廣告業務，特別是戶外廣告業務和宣傳畫冊的發行業務。企劃公司每年的董事會上，悅來總部都一再強調企劃公司要開展管理咨詢業務，并向企劃公司施壓。企劃公司為了開展管理咨詢業務，2014年引進了某名牌大學的博士，2014年還撤換了公司總經理，但管理咨詢業務仍沒能開展起來。由于連續6年企劃公司都沒能開展管理咨詢業務，悅來創始人只好下令關閉企劃公司。

問題：

（1）悅來從汽車零部件業進入新的管理咨詢業，這是什么類型的多元化？

（2）企劃公司一直贏利，悅來卻關閉該子公司，這是為什么？

參考答案：

（1）這是一種不相關的多元化。（8分）

（2）雖然贏利，但與集團公司的戰略意圖和目標不一致。雖然贏利，但不一定能形成長遠發展的核心能力。雖然贏利，但管理難度將加大。（12分）

2、 海信公司的變頻空調 、 海信空調是中國最早研發變頻空調的企業， 在業內有xxx變頻專家 變頻專家xxx之 海信空調是中國最早研發變頻空調的企業，在業內有 變頻專家 之 年推出中國第一臺變頻空調以來， 稱。自1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續 年以遙遙領先的 年推出中國第一臺變頻空調以來 海信連續12年以遙遙領先的 優勢高居變頻空調榜首。 優勢高居變頻空調榜首。2014年7月，海信空調宣布在全國開展 以舊換新 活動，消費者憑一 年 月 海信空調宣布在全國開展xxx以舊換新 活動， 張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得200～ 張舊家電發票（不限空調）換購任何一款海信變頻空調，即可獲得 ～ 350元的 政府補貼 ，同時還能獲得 ～850元的海信 變頻節能補貼 ， 元的xxx政府補貼 元的海信xxx變頻節能補貼 元的 政府補貼xxx，同時還能獲得300～ 元的海信 變頻節能補貼xxx， 雙重補貼加在一起，最低金額為500元 最高達到1 雙重補貼加在一起，最低金額為 元，最高達到 200元。 元 受雙重補貼拉動，同時由于其節能水平刷新紀錄， 受雙重補貼拉動，同時由于其節能水平刷新紀錄，這款產品掀起了 調行業xxx以舊換新 熱潮。 以舊換新xxx熱潮 空調行業 以舊換新 熱潮。 海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼， 海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。 消費者的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。 分析海信公司的競爭戰略。 分析海信公司的競爭戰略。

2、解答: （1） 海信公司競爭戰略定位是差異化戰略。 這一戰略的實施使海信 公司在空調機產業中占據了領先地位。 自1997年推出中國第一臺變頻空調以來，海信連續12年以遙遙領先 的優勢高居變頻空調榜首。 （2） 在差異化戰略的功能定位中研究開發更強調產品創新和基礎研 究，海信公司為了成功地實施差異化戰略，持續地進行產品創新。這是海 爾成功實施差異化戰略的核心能力所在。 1999年11月，海信自主研發出我國第一款直流變頻空調并正式推向 市場。 2014年， 推出了我國第一款180度正弦波直流變頻空調。 2014年6月， 海信全直流變頻空調kfr-2301gw/zbp研發成功，2014年5月，海信直流 變頻空調kfr-22gw/fzbp通過檢測，再次刷新紀錄。2014年3月，海信御 享的誕生實現更高突破：將180度正弦波技術升級到360度全直流驅動技 術，并且實現產品批量上市。 （3）實施差異化戰略的風

險之一，是xxx企業形成產品差別化的成本 過高，從而與實施成本領先戰略的競爭對手的產品價格差距過大，購買者 不愿意為具有差異化的產品支付較高的價格xxx。為了避免這一風險，海爾 在推出對消費者補貼策略。 變頻空調具有卓越的節能、舒適性能早已獲得廣大消費者認可，但過 去， 由于變頻空調的技術含量高， 價格不菲， 讓很多消費者可望而不可及。 海信空調此次率先響應國家的號召對消費者進行補貼，本質上是對消費者 的巨大讓利，這將會極大地刺激銷售的增長。

2．海濱賓館

海濱賓館位于海濱城市一個度假村內，幾十年來，一直以精美的海鮮和良好的設施著稱。

海濱賓館近年來業務沒有擴展，利潤在下降。賓館建筑已經出現衰老跡象。賓館有24間客房，一間能容納60人的餐廳，一間供80人的會議室，一間面對大海的酒吧。賓館配套有兩個娛樂場和一個兒童娛樂場。

財務方面，上一年度賓館營業額僅為560萬元。就其客房數字而言，這個數字表明收益平平。與同行旅館業相比，海濱賓館的營業額由以下幾部分組成：

很顯然，食品是海濱賓館的強項。許多附近旅館的游客也到海濱賓館就餐，許多常客來自遠離10公里外的城市。

度假村除了海濱賓館還有兩家賓館。這兩家賓館很新，規模也比海濱賓館大，經營效益很好。

青島周圍地區氣候溫和，從5-10月是旅游旺季。海濱賓館終年營業，但每年的11月到4月期間很少有旅客住在賓館。

問題：

（1）影響海濱賓館的環境因素有哪些？

（2）海濱賓館可以考慮采取什么戰略來應對張經理面臨的狀況？

（3）如何開展該戰略？

參考答案：

（1）可以考慮以下因素：旅游業的季節性、政府對旅游業的政策、游客的喜好變化、旅游熱點的轉移，旅游業本身的行業變化、賓館等級的評定等。（8分）

（2）聚焦化戰略（5分）

（3）以食品提供為核心，展開旅館經營。

具體可以考慮：對旅館進行全面裝修；聘請更優秀的廚師；淡季推出特價服務；非核心的業務考慮分包出去。（7分）

3．中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創“世界500強400優”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優秀傳統文化和西方現代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業文化。

平安的企業使命是：對客戶負責，服務至上，誠信保障；對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。平安倡導以價值最大化為導向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價值的人，公司形成了“誠實、信任、進取、成就”的個人價值觀，和“團結、活力、學習、創新”團隊價值觀，平安為員工描繪的遠景和抱負是：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。

請你回答以下問題：

（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認為平安的企業生存的目的描述是否值得改進的地方？

如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？

（2）在平安的企業使命中，哪些內容勾畫了企業的經營哲學？

（3）哪些話是對企業愿景（未來展望）的描述？企業的戰略目標是什么？

參考答案：

（1）企業生存目的：對客戶負責，服務至上，誠信保障。不足之處：過于籠統。用一句話概括：化解風險，祈禱平安。（9分）

（2）對員工負責，生涯規劃，安家樂業；對社會負責，回饋社會，建設國家。（5分）

（3）愿景：成為中國企業改革的先鋒和金融服務業學習的楷模，建設國際一流的綜合金融服務集團。戰略目標：爭創“世界500強400優”。（6分）

5．宜家出走馬甸變臉

宜家在馬甸15000平方米的店面，創造出億元/年的銷售額。

這個世界500強將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關注———既關心宜家的前景，也關心馬甸的發展趨勢。

馬甸曾經被北京市商委規劃為北京市十個商業中心的一個。馬甸經歷過兩次輝煌，一次是在亞運會期間，馬店是亞運會商品集散地，那時大眾和社會對馬甸作為商業中心有了初步認識。第二次是在馬甸被大規模開發以后，特別是宜家進駐以后，形成了馬甸商業上真正的繁榮。

據了解，宜家在選址上有兩點必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區有四通八達的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發展，物業都是自己的，不采取租用的辦法。宜家初進北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業價值。

宜家出走可能基于三個原因：一、15000平方米營業面積已不能滿足經營需求；二、宜家失去了在馬甸的定價權，成本為王的經營理念使宜家難以接受馬甸區域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；三、馬甸由純商業向商業與商務結合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環境土壤。

商業和商務應該是互為表里，相輔相成的，不同的業態，對商務的支持也各不相同。從這個角度來說，宜家“出走”也許意味著這個區域的商業或商務價值的新陳代謝。

宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗馬甸區域真正的商務和商業價值。

（1）根據宜家在選址上的兩個條件，談談你對企業戰略的認識。

（2）根據上述資料談談你對戰略實施的認識。

參考答案：

（1）企業戰略的制定必須正確確立自己的經營定位，即目標顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價格的顧客；自己經營物業主要是為了降低成本。（10分）

（2）戰略是由一定的產品和市場定位組合體現的，沒有明確的產品（服務）與準確的市場定位，企業會失敗。戰略制定后，一般不應朝令夕改。戰略是動態的，戰略制定時的環境條件發生改變，要適時調整。（10分）

6．針對房地產市場的現狀，房地產為內知名人士任志強有獨到之處，觀點之一是：“我沒有責任替窮人蓋房子，房地產開發商只替富人建房”

理論依據：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現在的發展階段中，最低價位的汽車也同樣只是給富人的消費品，普通大眾和低收入家庭

中的“窮人”是無能力消費的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個收入劃分的標準，就是是否是列入國家提供社會保障補貼的低收入家庭，還是超過國家規定的低收入標準應購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標準不同，但這就是“窮人”與“富人”的標準。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費需求的商品，而非“窮人”的消費商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標準，我們又何苦不承認這樣一種事實，又有什么不能承認商品房是為滿足富人消費的商業行為的理由呢？商品房市場是中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的。“窮人”不應買房，應由國家提供社會保障解決住房問題。

問題：

（1）從企業戰略的角度來看，任總的觀點是否正確？

（2）如果你作為一個房地產商，針對“窮人”，是否應為他們建房，建什么樣的房？

（3）根據上述資料，你認為目前的房地產市場大致分幾類？

參考答案：

（1）有正確的地方，即戰略必須針對一定的市場領域，企業的發展必須靠利潤來支撐。（6分）

（2）應當為他們建適合他們消費水平的房屋，如經濟適用房，廉租房以及小戶型結構緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（8分）

（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經濟適用房、簡易房市場。（6分）

7．如何以弱勝強

企業組織與管理案例范文 第六篇

在我這半年的工作中，得到了公司各級領導的大力支持，在此深表感激！也從公司各位領導身上學到了很多經驗和做法。

今日想就管理與激勵談談自我的一些心得體會，向各位領導作簡明扼要的闡述，不周之處，望各位領導見諒指正。

我作為，對每一個員工都應當做到公平、公正、客觀。能夠聽取下屬員工不一樣的意見，工作中的分歧不能摻雜個人感情。對下屬員工的嚴格要求，在我看來，并不是對他們苛刻，而是在真正的幫忙他們，逼迫他們提高，能適應社會殘酷的競爭。崗位競爭會越來越激烈，如果沒有過硬的`工作作風和技術，就會被市場所淘汰。社會競爭力要靠我們積極的心態，努力工作，不斷的學習，不斷的提高，跟上社會發展的步伐。我們也更應當抓住此刻行業的高速發展期這個機遇，經過不斷的努力提高把自我提升到一個更高的層次。

我在工作中，主張這樣一個理念：積極的人象太陽，照到哪里哪里亮。在團隊管理中，我會經過各種途徑樹立一個積極的榜樣，讓每個員工都有一把衡量自我的標尺，都有一個努力的方向。在這次的員工評級制度中，我極力主張過往不究，不追究員工以往的得失，減輕員工的心理壓力，以免給員工造成破罐子破摔的心理，努力能幫忙每一個員工提高。

我們不僅僅要深入學習理論業務知識，用理論業務知識武裝頭腦，并且還要貫徹落實到平常的工作中。在學習中，要有目的，有方向，要進行系統思考、系統安排。必須要有一種學習的危機感、緊迫感，把學習知識、提高素質作為生存和發展的緊迫任務，把學習當作一種工作和追求，牢固樹立終身學習的觀念，爭當學習型干部，要經過學習，不斷提高理論水平，提高知識層次，增強做好本職工作的本事。

在工作中，我盡量做到將每一個員工，每一個崗位的工作都細致化，經過工作程序、崗位職責、工作表格等形式讓每一個員工都明白自我每一天上班該做些什么工作，工作中有哪些要求，讓員工每一天的工作有目的性和針對性，做到條理清晰分明。

企業組織與管理案例范文 第七篇

案例分析：某企業生產一批工藝品

答案（1）從案例中給出的信息看，企業明顯采用的是直線型組織結構形式，這種組織結構優點是：直線型組織結構的優點：結構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規模較大的情況下，業務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業已經發展成為2014多人時，直線型組織結構制約企業的正常發展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經沒有效果和效率了。

（3）企業需要采用適合企業發展的組織結構形式，例如管理進行專業化分工的直線-參謀型組織結構，考慮設立生產計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發揮直線-參謀型組織結構的優點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠對本部進行有效管理，以適應現代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統一指揮，這就滿足了現代組織活動需要統一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

企業組織與管理案例范文 第八篇

企業是由員工構成的，不是簡單的相加，而是統一協調的整體。企業要發展，最關鍵、最活躍的因素就是人，是企業的員工。員工不僅僅是企業雇傭的勞動力，同時也是企業發展的重要推動力。如何做一名優秀的員工，在我看來，必須做到以下幾個方面：

做一名優秀的員工，要有強烈的“本位意識”，全力以赴干好“分內之事”。人在其位，必盡其職。習xxx指出：“要時刻具備強烈的事業心和高度的職責感，想干事，肯干事，能干事，干成事，為工作盡心盡力，盡職盡責，忘我奉獻”。這不僅僅是做好一名優秀員工的基礎條件，也是個人職業的價值追求。干好自我的分內之事，是在職業分工日益細化背景下，加強企業自身管理的前提條件。如果每名員工能夠立足本職、盡心盡責，領會意圖不掉鏈，執行工作不打折，落實任務不縮水，那么企業各項發展戰略必然能夠得到高效落實。

做一名優秀的員工，要有強烈的“補位意識”，精誠團結干好“分外之事”。“萬人操弓，共射一招，招無不中”（《呂氏春秋》）補位意識，就是指我們在工作中不僅僅滿足于做好自我的本職工作，更要有強烈的協作意識、大局意識。即使企業的分工再明確，也不能保證不會發生計劃之外的事情，也不能保證所有的事情都有人干。做好自我分內的事情，是職責，是義務；做好自我分外的事情，是積極，是奉獻。當某一項工作出現人員缺位或人手不夠的的情景時，優秀的員工總能想他人之所想，以大局為重，以公司的利益為重，雖然不是自我分內的事，也能及時靠前，補位上去把工作做好。如果能夠樹立起補位意識，并用鍛煉自我成長的積極心態來對待自我分外的事情，就能把工作當成機會，把指派當成鍛煉，從而以一種主人翁意識積極認真地投入到工作中，這樣必將使自我的工作錦上添花。

做一名優秀的員工，要有強烈的“進位意識”，堅持不懈地加強學習。“茍日新，日日新，又日新”（《禮記·大學》）進位意識，就是指經過不斷學習提高個人工作本領。要堅持向實踐中學、向書本學、向同事學，不斷拓寬個人干好工作的視野，努力在工作實踐中充實自我、提高自我，有目的地、主動地更新和優化自我的知識體系，更好地適應日異繁雜的新形勢、新任務。當今世界，知識革命日新月異，要成為一名優秀的供水人，更要緊貼實際、緊貼群眾，不斷加強和提高個人的適崗本事。今日你是很稱職的員工，如不堅持學習，明天就有可能落伍。對待我們自我的工作也是如此，所以，我們必須轉變觀念，抓住任何的機會學習、充實自我，以不斷突破涌現出來的新問題、新情景，否則終將被企業、被社會所淘汰。

新形勢、新任務、新挑戰，要求我們必須牢固樹立本位意識、補位意識、進位意識，瞄準做好優秀員工的職業期許，從此刻開始、從工作崗位開始，盡己所能、盡己之職，全力以赴為企業的發展增磚添瓦，成為一名貼合公司希冀的優秀員工。

企業組織與管理案例范文 第九篇

我參加了市上組織的企業管理知識培訓課程，聽了老師激情生動的講解，內心深受震撼，使我對企業融資、企業管理、企業文化有了更加深刻、更高層次的認識。有三點體會總結如下：

一、企業融資

隨著我國市場經濟的快速穩定增長，經濟體質的逐步完善，中小企業的發展受到了越來越多的關注。雖然這些中小企業在國民經濟中的地位有了長足的發展，但是仍然存在著很多問題，特別是融資的問題極大的阻礙著中小企業的發展，成為他們發展中的“瓶頸”。目前我國中小企業融資現狀，中小企業從銀行那里只獲得了不到25%的貸款份額，但是他們創造的CDP卻占全國60%。中小企業融資難的原因有其總體榮譽度較低、融資成本高、缺乏為其服務的政策性銀行。針對以上問題，我們應該提高企業的經濟管理水平，及案例健全的財務管理制度、完善中小企業的擔保制度、適應中小企業需要，不斷拓寬間接融資渠道、支持中小企業發展，不斷擴大直接融資規模。為促進我國中小企業的健康、快速發展，從根本上解決其融資難問題，構建長效的機制，刻不容緩。

二、創新促管理，加強管理先注重創新

一個企業的發展，重中之重在于人才，在于充分挖掘人才的潛能，使其為企業服務。企業的管理者如何發展人才？發現什么人才？怎樣培養人才？培養人才哪些方面？這就需奧企業管理者具備一定的素質和洞察力。

首先，作為一個成功的企業管理者應具備這些素質：實事求是，誠實正直；雄心壯志，終有所成；堅韌不拔，持之以恒；頑強執著，積極向上；心態積極，樂觀上進；正確思考，目標合理；遠見卓識，利益巨大多留心生活，開發創新潛力；謀定而后動，按照自己的決策去做事

。其次，要有創新精神，這里的創新指的不是產品創新，而是管理中的理念創新，以新的管理理念來管理企業，提高管理水品，提高管理效率。就像唐僧就是一個好的領導者，他知道孫悟空要管緊，所以要會念緊箍咒；豬八戒小毛病多，但不會犯大錯，偶爾批評批評就可以；沙僧則需要經常鼓勵一番。這樣，一個明星團隊就這樣形成了。

三、文化促發展，謀求發展先建設文化

企業文化是企業的靈魂，是一種戰略性的軟件資源，實體就是企業的價值觀。企業文化就是企業所有人的思想、行為和行動的總和。企業文化的功能是促進人的積極性和能動性，并對人的生存和發展手段、目標具有導向作用；對不符合企業健康發展的價值取向、道德準則和行為方式具有自我調節和免疫作用；并通過制度文化的激勵和約束的杠桿作用，使團隊和個人義無反顧的朝著融會團隊目標和個人目標的方向奮斗；而要實現這一功能，就必須不斷增強企業文化的吸引力和感召力。這是因為，文化的功能是否發揮的最好，最終取決于文化是否能夠吸引、感召人，能否為廣大職工所接受，并轉化為強大的精神動力，企業形成了優秀的企業文化，也就為企業打造了高素質的員工隊伍，而這支優秀企業文化武裝起來的員工才是企業真正的核心競爭力。

放眼未來，我公司前途一片光明。各方面政策的支持，對于技術人員的再次培訓，不斷擴大市場占有量，引進先進設備，做到低碳、節能、環保。使公司走可持續發展道路。

通過學習，使我對企業管理和發展有了更高層次的認識，努力學習各方面的知識、技能不斷充實自己。將理論落實到實際工作中，不斷提高自己的認識水平和工作能力。

企業組織與管理案例范文 第十篇

2014-2014年第一學期《企業管理》論文

海爾企業管理分析

案例：

海爾集團創立于1984年，當時的海爾還是一個瀕臨倒閉、資不抵債的集體小廠，資產只有300萬人民幣，而虧損額卻高達147萬元；銷售收入只有348萬元，員工600多人，一年當中跑掉了三個廠長。當時任青島市家電公司副經理的張瑞敏曾經動員了很多人到這個廠當廠長，但沒有人去，張瑞敏只好自己出任青島電冰箱總廠廠長。由于不是國有企業，國家并不對它投資，當時差不多有半年的時間靠借錢來發工資，有一段時間甚至到農村向生產隊借錢發工資。但就是在張瑞敏的領導下，海爾沒有依靠國家一分錢投資，到2014年，經過18年的發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。20年來持續穩定發展，已成為在海內外享有較高美譽的大型國際化企業集團。產品從1984年的單一冰箱發展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內的96大門類15100多個規格的產品群，并出口到世界100多個國家和地區。2014年海爾經營數據：營業額1509億元，利潤億元。 分析：

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